Σχολείο Δεύτερης Ευκαιρίας Μυτιλήνης 4ο έτος λειτουργίας.

Εισαγωγή
Η εκπαιδευτική μονάδα με βάση τις εθνικές αλλά και ευρωπαϊκές εκπαιδευτικές αλλαγές που συμβαίνουν αποκτά ολοένα και ισχυρότερο ή σημαντικότερο ρόλο στην διεκπεραίωση των παιδαγωγικών, διδακτικών και εκπαιδευτικών υποχρεώσεων και υπηρεσιών που παρέχει, με το διευθυντικό στέλεχος να βρίσκεται στον πυρήνα αυτών των δράσεων.
Ο στρατηγικός προγραμματισμός είναι η πιο σημαντική διαδικασία για τον διευθυντή της μονάδας. Στην εργασία αυτή θα παρουσιάσω τη διαδικασία υλοποίησης ενός τέτοιου στρατηγικού προγραμματισμού στα Σχολεία Δεύτερης Ευκαιρίας (ΣΔΕ). Αφού παρουσιάσω, στην αρχή, τη φυσιογνωμία των ΣΔΕ, θα δείξω τους λειτουργικούς προγραμματισμούς αλλά και τον τρόπο λήψης αποφάσεων, για την επίτευξη του αρχικού στρατηγικού σχεδιασμού.
Φυσιογνωμία ΣΔΕ
Πρόκειται για ένα ευέλικτο καινοτομικό εκπαιδευτικό πρόγραμμα, το οποίο στοχεύει στην καταπολέμηση του κοινωνικού αποκλεισμού των ατόμων, που δεν διαθέτουν τα απαραίτητα προσόντα και δεξιότητες, ώστε να ανταποκριθούν στις σύγχρονες απαιτήσεις της αγοράς εργασίας.
Με το πρόγραμμα αυτό παρέχεται η δυνατότητα σε άτομα 18 ετών και άνω που δεν έχουν ολοκληρώσει την εννιάχρονη υποχρεωτική εκπαίδευση να αποκτήσουν απολυτήριο Γυμνασίου και να ενταχθούν ομαλά στην κοινωνική, οικονομική και επαγγελματική ζωή.
Πιο συγκεκριμένα, κεντρικοί στόχοι του προγράμματος όπως είναι διατυπωμένοι στην ιστοσελίδα των Σχολείων Δεύτερης Ευκαιρίας είναι:
1. η επανασύνδεση με την εκπαιδευτική διαδικασία ατόμων που έχουν απομακρυνθεί από τη βασική εκπαίδευση
2. η δημιουργία δικτύων συνεργασίας ανάμεσα στο σχολείο, την τοπική κοινωνία, τον επιχειρηματικό κόσμο και την εκπαίδευση.
Ειδικά το ΣΔΕ Μυτιλήνης μπορεί να θεωρηθεί ένα σχολείο με έλλειψη οράματος και σχεδιασμού για την δημιουργία εκπαιδευτικής κουλτούρας και φιλοσοφίας. Αυτό συμβαίνει γιατί στα τέσσερα χρόνια λειτουργίας του έχουν αλλάξει τρεις διευθυντές χωρίς να υπάρχει μια συνέχεια στις προσπάθειες του καθενός από αυτούς. Άρα ο στρατηγικός προγραμματισμός είναι το απαραίτητο που πρέπει να γίνει στη συγκεκριμένη εκπαιδευτική μονάδα αλλά και ο συντονισμός της προσπάθειας με λειτουργικό προγραμματισμό, οργάνωση και παρακολούθηση.
Προγραμματισμός
Ένας σχεδιασμός μπορεί να αντιμετωπίσει σημαντικά εμπόδια κατά την υλοποίηση του. Τα εμπόδια αυτά συνίστανται στην έλλειψη χρόνου, που συνήθως απαιτείται για ένα σωστό σχεδιασμό, την αστάθεια του περιβάλλοντος, όπου λειτουργεί ο οργανισμός, την εσωτερική αντίσταση στην αλλαγή κ.λ.π..
Τα προγράμματα ανάλογα με τα κριτήρια που θέτουμε μπορούν να καταταγούν στις εξής κατηγορίες με βάση το κριτήριο του εύρους των στόχων:
1. Σε στρατηγικά προγράμματα (μακροπρόθεσμα προγράμματα που σχεδιάζονται από ανώτερα στελέχη). Στα σχολεία όμως δεύτερης ευκαιρίας υπάρχει αρκετή αποκέντρωση χωρίς αυτή να θεωρηθεί ριζοσπαστική. Έτσι σε αυτά η ύλη το πρόγραμμα αλλά και οι μέθοδοι διδασκαλίας καθορίζονται από την κάθε μονάδα ΣΔΕ και τον αντίστοιχο σύλλογο. Άρα στρατηγικός προγραμματισμός επιβάλλεται να γίνει και από το διευθυντή κάθε ΣΔΕ. Ο στρατηγικός προγραμματισμός είναι μια λειτουργία κρίσιμη , από την επιτυχία της οποίας εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό η επιτυχία και οι προοπτικές του οργανισμού στο σύνολό του.
2. Σε λειτουργικά προγράμματα είναι ο βραχυπρόθεσμος προγραμματισμός ο οποίος εστιάζεται στις τρέχουσες λειτουργίες και εξελίξεις του οργανισμού και γίνεται στο κατώτερο επίπεδο διοίκησης. (Κουτούζης, 1999)
Στρατηγικός προγραμματισμός
Σε αυτό το σημείο της εργασίας αυτής θα προσπαθήσουμε να θέσουμε τους τρεις πιο σημαντικούς στόχους στα πλαίσια του στρατηγικού προγραμματισμού του Σχολείου Δεύτερης Ευκαιρίας Μυτιλήνης. Αυτή η διαδικασία δεν είναι εύκολη και απαιτεί την πολύ καλή γνώση της μονάδας άρα και των αδυναμιών της. Η εργασία μου για τέσσερα συνεχή έτη στην μονάδα αυτή, από την στιγμή που δημιουργήθηκε δηλαδή, μου δίνει την εμπειρία για την στοχοθέτηση αυτή.
Άνοιγμα της μονάδος προς την τοπική κοινωνία αλλά και προς κοινωνικούς θεσμούς γενικά. Ήδη, κατά την γνωριμία μας με τη φυσιογνωμία του σχολείου δεύτερης ευκαιρίας, στη σελίδα 3, είδαμε ότι ένας από τους βασικούς στόχους του ΣΔΕ είναι η συνεργασία ανάμεσα στο σχολείο και την τοπική κοινωνία. Αυτός ο στόχος θεωρώ ότι δεν υλοποιείται σε ικανοποιητικό βαθμό στο ΣΔΕ Μυτιλήνης. Στα πλαίσια αυτού του στόχου θα πρέπει να ανοίξει το σχολείο στη κοινωνία για μια εκπαίδευση κυρίως έξω από τα στενά πλαίσια του σχολείου.
Κατάκτηση και επικαιροποίηση επιστημονικής γνώσης για την εκπαίδευση ενηλίκων από το ανθρώπινο δυναμικό. Βασικός παράγοντας της επιτυχίας του θεσμού είναι το ανθρώπινο δυναμικό και η επιστημονική κατάρτιση. Τα πράγματα γίνονται πιο δύσκολα στο ΣΔΕ Μυτιλήνης που είναι ένα περιφερειακό σχολείο με αδυναμία πρόσβασης σε εξειδικευμένη γνώση και επιστήμονες. Αυτή την αδυναμία και την αντιμετώπιση της, θέτω ως δεύτερο στρατηγικό στόχο του σχολείου.
Εσωτερική αξιολόγηση μονάδος. Στα ΣΔΕ πρωτοπορώντας από τα υπόλοιπα σχολεία βασικής εκπαίδευσης υπάρχει αξιολόγηση. Έτσι μέχρι το 2006 που γράφεται αυτή η εργασία στο τέλος κάθε σχολικού έτους ο διευθυντής της κάθε σχολικής μονάδας αξιολογεί το προσωπικό της μονάδας και εισηγείται στην διοίκηση την συνέχιση ή την διακοπή της συνεργασίας με τους εκπαιδευτές. Από τα παραπάνω ήδη φαίνεται ότι η αξιολόγηση αυτή πάσχει σε ζητήματα αντικειμενικότητας, εγκυρότητας αλλά και αξιοπιστίας. Ο τρίτος στρατηγικός στόχος θα εκσυγχρονίσει την αξιολόγηση με επιστημονικό τρόπο και προκαθορισμένους άξονες και κριτήρια. Η εσωτερική αξιολόγηση που προτείνεται έχει σκοπό την αναβάθμιση των παρεχομένων υπηρεσιών και την ανάδειξη της μονάδας στη κοινωνία.
Λειτουργικός προγραμματισμός
Μετά της παραπάνω στοχοθέτηση, ακολουθούν τα συναφή πεδία λειτουργικού προγραμματισμού, που είναι απαραίτητα για την υλοποίηση των προαναφερόμενων στόχων.
1. Άνοιγμα της μονάδος προς την τοπική κοινωνία αλλά και προς κοινωνικούς θεσμούς γενικά.
1.1. Δημιουργία ομάδας εκπαιδευτικών Σχεδιασμού κοινωνικών δραστηριοτήτων. Η ομάδα αυτή σε συνεργασία με τον διευθυντή θα καταρτίζει χρονοδιάγραμμα δραστηριοτήτων (επισκέψεων, διαλέξεων, εκδηλώσεων) και θα αναλαμβάνει τις απαραίτητες επαφές με κοινωνικούς φορείς. Με αυτό τον τρόπο δρομολογείται μια συνεχής εξωστρέφεια του σχολείου. Η συναίνεση που είναι απαραίτητη για τέτοιου είδους δραστηριότητες εξασφαλίζεται με την συμμετοχή εκπροσώπου των εκπαιδευομένων στην ομάδα.
1.2. Περιοδική ενημέρωση-δράσης ομάδας εκπαιδευομένων από συλλόγους ή οργανώσεις. Το πρόγραμμα λειτουργίας του ΣΔΕ προβλέπεται ελάχιστο υποχρεωτικό ωράριο έως 21 ώρες που μπορούν να φτάσουν έως τις 25. Οι 4 αυτές ώρες μπορούν να συμπληρωθούν με τη μορφή εργαστηρίου από τέτοιου είδους δραστηριότητες. Για παράδειγμα εθελοντική ομάδα εκπαιδευομένων σε συνεργασία με τοπική οργάνωση καταναλωτών κάθε εβδομάδα κάνει τιμοληψίες αγαθών ή παρατηρητήριο μεταλλαγμένων προϊόντων.
2. Κατάκτηση και επικαιροποίηση επιστημονικής γνώσης για την εκπαίδευση ενηλίκων από το ανθρώπινο δυναμικό.
2.1. Δημιουργία ομάδας εκπαιδευτικών με σκοπό την Εσωτερική Επιμόρφωση. Η ομάδα αυτή θα καταγράψει τους εκπαιδευτές που έχουν αυξημένα προσόντα (μεταπτυχιακές σπουδές, σεμινάρια, συνέδρια) και θα τους αναθέτει επιμόρφωση των υπολοίπων. Με επιμέλεια της ίδιας ομάδας θα γίνεται εξατομικευμένη ενημέρωση και βοήθεια σε νέους η σε εκπαιδευτές που θα εκδηλώσουν ενδιαφέρον.
2.2. Ο διευθυντής θα καταβάλει διαρκείς προσπάθειες εξασφάλισης πόρων για την κάλυψη εξόδων διοργάνωσης ημερίδων με επιστήμονες του είδους από την τοπική κοινωνία αλλά και την υπόλοιπη Ελλάδα.
3. Εσωτερική αξιολόγηση μονάδος.
3.1. Δημιουργία ομάδας εκπαιδευτών εσωτερικής αξιολόγησης. Ο ρόλος της ομάδας αυτής δε θα είναι η καθ’ αυτή αξιολόγηση αλλά η διαδικαστική εφαρμογή της αξιολόγησης (σύνταξη ερωτηματολογίων, επιμέλεια συμπλήρωσης, συγκέντρωση, στατιστική ανάλυση, σύνταξη εκθέσεων) αλλά και η τήρηση χρονοδιαγραμμάτων.
3.2. Ο διευθυντής θα πρέπει σε όλη την διάρκεια της σχολικής χρονιάς να ενημερώνει τους εκπαιδευτές και τους εκπαιδευόμενους για την διαδικασία αλλά και το σκοπό της αξιολόγησης. Αυτό είναι απαραίτητο αφού η αξιολόγηση κινδυνεύει να καταρρεύσει μέσα από αντιδράσεις που τροφοδοτούνται από ανασφάλεια και φόβο. Τα συναισθήματα αυτά είναι φυσιολογικά και τροφοδοτούνται κυρίως από μνήμες παλαιότερων μορφών αξιολόγησης (επιθεωρητές).
3.3. Ανάδραση της αξιολόγησης. Στη αρχή κάθε σχολικής χρονιάς σε συνέλευση του συλλόγου διδασκόντων θα γίνεται αποτίμηση της αξιολόγηση και η διερεύνηση βελτίωσης της μέσω προτάσεων των εκπαιδευτικών.
Λήψη αποφάσεων
«Εκπαιδευτική απόφαση είναι η συνειδητή έκφραση της βούλησης επιλογής μιας ενέργειας από ένα μονομελές ή συλλογικό όργανο της εκπαίδευσης, που έχει τη σχετική εξουσία (αρμοδιότητα, εξουσιοδότηση) για να εκφράσει αυτή τη βούληση, και … στοχεύει στην επίτευξη του στόχου.» (Αθανασούλα – Ρέππα, 1999:72)
Η σημασία που έχουν οι εκπαιδευτικές αποφάσεις για μια σχολική μονάδα είναι κάτι περισσότερο από προφανής, αφού αυτές κινούν, εξελίσσουν ή καταστρέφουν την ίδια τη σχολική μονάδα ή και το ίδιο το εκπαιδευτικό σύστημα.
Ειδικότερα οι αποφάσεις που σχετίζονται με το στρατηγικό σχεδιασμό του ΣΔΕ Μυτιλήνης που ανάλυσα παραπάνω δεν μπορούν να είναι δημοκρατικές και συναποφαστικές αφού είναι μακροχρόνιες με αποτέλεσμα το προσωπικό το οποίο αφορούν να έχει αλλάξει στο εγγύς μέλλον. Για τον ίδιο λόγο, η λήψη των ίδιων αποφάσεων δεν μπορεί να γίνει και με συμβουλευτικό τρόπο. Από την άλλη ο αυταρχικός τρόπος λήψης στρατηγικών αποφάσεων είναι πολύ πιθανό να εγείρει, αντιδράσεις, ιδίως για τόσο κρίσιμα ζητήματα (αξιολόγηση). Έτσι προτείνω ως την καταλληλότερη μέθοδο την πειστική. Δηλαδή ο διευθυντής με τη δύναμη της πειθούς, εξηγεί και δικαιολογεί την απόφαση στο προσωπικό και ασκεί την επιρροή του για να υιοθετήσουν την απόφαση που έχει ήδη λάβει. Έτσι ο διευθυντής έχει την πλήρη ευθύνη των αποφάσεων του και του στρατηγικού σχεδιασμού που έχει άμεση σχέση με την φιλοσοφία και την κουλτούρα που θέλει να διαπνέει την σχολική μονάδα στη διάρκεια της θητείας του.
Ο τρόπος και η διαδικασία της ορθολογικής λήψης αποφάσεων αλλάζει εντελώς για αποφάσεις που αφορούν το λειτουργικό σχεδιασμό. Για να έχουν λοιπόν την μεγαλύτερη δυνατή συναίνεση και αποδοχή αυτές οι αποφάσεις θα λαμβάνονται με συναποφασιστικό – δημοκρατικό τρόπο. Αυτός είναι ο λόγος που για κάθε από τους παραπάνω στρατηγικούς σχεδιασμούς υιοθετώ τη δημιουργία μιας μικρής ομάδας εργασίας, για κάθε ένα από τα παραπάνω θέματα. Αυτή η ομάδα, έχει ως σκοπό την επεξεργασία των διαφόρων ζητημάτων και την εισήγηση, στην ολομέλεια των εκπαιδευτών, αποφάσεων προς επικύρωση. Έτσι αντιμετωπίζονται και διαδικαστικά και οργανωτικά προβλήματα από ένα σύλλογο διδασκόντων που σε μαραθώνιες συνεδριάσεις αποφασίζουν για όλα τα θέματα του σχολείου.
Παρακολούθηση – εποπτεία
Ήδη από τα παραπάνω ότι η παρακολούθηση και εποπτεία του σχεδιασμού στηρίζεται σε ολιγομελείς ευέλικτες ομάδες εργασίας εκπαιδευτών. Εκπαιδευτής εκπρόσωπος της κάθε μιας ομάδας θα έχει στενή συνεργασία και τακτική σύσκεψη με τον διευθυντή της μονάδας (1 φορά την εβδομάδα). Ο στόχος των συσκέψεων είναι η παρακολούθηση και η εποπτεία αλλά και ο συντονισμός των δράσεων. Πιο συγκεκριμένα ο εκπρόσωπος της κάθε ομάδας θα έχει τις παρακάτω αρμοδιότητες:
1. Οργάνωση συσκέψεων της ομάδας
2. Κράτηση ημερολογίου και προγραμματισμό ομάδας
3. Ενημέρωση του διευθυντή
4. Αξιολόγηση έργου ομάδας
5. Εισηγήσεις στην ολομέλεια διδασκόντων για επικύρωση αποφάσεων
Αποτίμηση
Η αποτίμηση της επίτευξης του στρατηγικού και λειτουργικού σχεδιασμού θα γίνεται με δύο ανεξάρτητες διαδικασίες. Η πρώτη που είναι διαμορφωτική, θα γίνεται από τις ομάδες εσωτερικά. Συγκεκριμένα, οι ομάδες θα θέτουν στόχους που θα σχετίζονται με το ρόλο τους αλλά και τον αντίστοιχο στρατηγικό στόχο. Κάθε τρίμηνο οι ομάδες θα αυτοαξιολογούν την επίτευξη των στόχων, τα προβλήματα που αντιμετώπισαν, αλλά και τους στόχους του επόμενου τριμήνου, συνεκτιμώντας τα παραπάνω. Έτσι οι ομάδες αυτορυθμίζονται και προσαρμόζουν τη λειτουργίες τους σύμφωνα με τις συνθήκες.
Ο τρίτος στρατηγικός στόχος της εσωτερικής αξιολόγησης θα αποβλέπει και στην αποτίμηση του αποτελέσματος της λειτουργίας των ομάδων εργασίας και στην προσπάθεια υλοποίησης του λειτουργικού σχεδιασμού.
Ο διευθυντής, τέλος, θα συνεκτιμά την επίδοση όλων των παραπάνω. Από το βαθμό επίτευξης των λειτουργικών στόχων θα εκτιμά και την πορεία των στρατηγικών στόχων.
Συμπεράσματα
Η σωστή λειτουργία του σχολείου εξαρτάται από τις ικανότητες του διευθυντή να εμπνέει και να εμψυχώνει τα μέλη του συλλόγου διδασκόντων αλλά και τη διάθεση των διδασκόντων για ανάληψη δημιουργικών πρωτοβουλιών. (Σαΐτης 2001, Unesco, Εκπαίδευση, 1999). Είναι φανερό λοιπόν η εκπαιδευτική διοίκηση είναι ένα σύστημα με παράγοντες το διευθυντή και τους εκπαιδευτές. Ο διευθυντής πρέπει να χαράζει το στρατηγικό προγραμματισμό και να καταβάλει κάθε προσπάθεια υλοποίησης του. Οι εκπαιδευτές με τη σειρά τους με την ανάληψη δημιουργικών πρωτοβουλιών και την συμμετοχή τους σε ομάδες εργασίας καλούνται να διαμορφώσουν λειτουργικό προγραμματισμό που εξυπηρετεί το αρχικό στρατηγικό προγραμματισμό του διευθυντή.
Έτσι ο στρατηγικός σχεδιασμός του ΣΔΕ Μυτιλήνης στη εργασία αυτή είναι μια εκπαίδευση στραμμένη στη κοινωνία με σύγχρονες επιστημονικές μεθόδους που θα αναζητούνται διαρκώς αλλά και με κοινωνική λογοδοσία μέσω της εσωτερικής αξιολόγησης.
«Οι εκπαιδευτές καλούνται να εγκαταλείψουν την μοναξιά της τάξης τους και να ανοίξουν την πόρτα της συνεργασίας με τους συναδέλφους τους. Χρειάζονται να εκτιμήσουν και να αξιοποιήσουν την εμπειρία τους. Καλούνται να ασχοληθούν και με νέα ζητήματα που ξεφεύγουν από τα στενά όρια της σχολικής αίθουσας.» (Μαυρογιώργος 1999, σελ. 151)

Βιβλιογραφία

- Αθανασούλα - Ρέππα, Α., (1999), «Λήψη Αποφάσεων στο Χώρο της Εκπαίδευσης», στο Αθανασούλα – Ρέππα Α.,Κουτούζης Μ.,Μαυρογιώργος Γ.,Νιτσόπουλος Β., Χαλκιώτης Δ., «Διοίκηση Εκπαιδευτικών Μονάδων», Τόμος Α΄, Εκπαιδευτική Διοίκηση και Πολιτική, Πάτρα.

- Κουτούζης, Μ., (1999), «Η Εκπαιδευτική Μονάδα ως Οργανισμός», στο Αθανασούλα – Ρέππα Α.,Κουτούζης Μ.,Μαυρογιώργος Γ.,Νιτσόπουλος Β., Χαλκιώτης «Διοίκηση Εκπαιδευτικών Μονάδων», Τόμος Α΄, Εκπαιδευτική Διοίκηση και Πολιτική, Πάτρα.

- Μαυρογιώργος, Γ., (1999), «Η Εκπαιδευτική Μονάδα ως Φορέας Διαμόρφωσης και Άσκησης Εκπαιδευτικής Πολιτικής» στο Αθανασούλα – Ρέππα Α.,Κουτούζης Μ.,Μαυρογιώργος Γ.,Νιτσόπουλος Β., Χαλκιώτης «Διοίκηση Εκπαιδευτικών Μονάδων», Τόμος Α΄, Εκπαιδευτική Διοίκηση και Πολιτική, Πάτρα.

- Σχολεία Δεύτερης Ευκαιρίας http://www.ideke.edu.gr/SDE.asp

- Σαΐτης, Χ., (2001), Η λειτουργία του σχολείου μέσα από τις αποφάσεις του συλλόγου διδασκόντων (ερευνητική μελέτη), εκδ. Ατραπός, Αθήνα.

- Υπουργική Απόφαση Οργάνωσης και Λειτουργίας των Σχολείων Δεύτερης Ευκαιρίας ΦΕΚ 1003/22-7-2003)

- Unesco (1999), Εκπαίδευση. Έκθεση της διεθνούς επιτροπής για την εκπαίδευση στον 21ο αιώνα υπό την προεδρία του Jacques Delors, εκδ. Μεταίχμιο, Αθήνα.